Archive

Category Archives for "Teamontwikkeling"

Humor en zelfspot voor een gezonde (team)geest

 

Enige tijd geleden was ik bij een vriend op bezoek. Rutger. Hij schoof mij een Deutsche Zeitung toe, Die Zeit. Ik las een krantenartikel van Ulrich Schnabel met de schitterende kop: “Wer lacht hat keine Angst.” Vorige week riep ons aller Johnny de Mol op om wat meer humor toe te laten.

Dan kan ik niet achterblijven en dus gaat deze blog over humor en zelfspot, als belangrijke mechanismen om ons brein en de teamgeest gezond en gelukkig te houden.

 

 “Je schwieriger die Zeiten, umso wertvoller wird heitere Gelassenheit.” “Hoe moeilijker de tijden, des te waardevoller wordt komische kalmte.”

 

 

© Scott Barbour/Getty Images

 

Positieve emoties verruimen het blikveld

Humor is een extreem effectieve techniek bij het verwerken van emoties. Positieve emoties verruimen het blikveld. Angst en ergernis doen het tegenovergestelde. Je kunt kortom beter met moeilijke situaties omgaan als je een beetje luchtigheid inzet.

Humor versterkt de mentale veerkracht en het is een waardevol middel tegen allerlei vormen van tegenslag. Zelfs bij terreuraanslagen kan humor helpen, aldus geschreven in dit krantenartikel. “(…). Naast werkzaamheden door politie, justitie, AIVD en politieke acties moeten we ook de vraag stellen hoe we terreuraanvallen van onze geest kunnen afwenden. Onverschrokken humor of vrolijkheid is dan niet het slechtste middel. (…)”

De Oostenrijkse positieve psycholoog Willibald Ruch doet al meer dan veertig jaar wetenschappelijk onderzoek naar de werking van opgewektheid en vrolijkheid. In zijn onderzoek maakt hij onderscheid tussen een aantal soorten humor.

 

Professor Willibald Ruch

 

Zachtaardige en hulpvaardige humor

Deze vorm van humor wordt ingezet zodra we gevoeligheden of zwaktes bij een ander zien. We accepteren tekortkomingen en adresseren die op een milde, beetje grappige manier, met een goede intentie. Om de ander te helpen.

 

Corrigerende humor

Deze vorm wordt ingezet om negatief gedrag van een ander aan de kaak te stellen of om te buigen. Het voordeel van humor, in een poging om iemand op zijn/haar negatieve gedrag te wijzen, is dat de ander geen gezichtsverlies hoeft te lijden.

Satire is hier ook een mooi voorbeeld van: “Ik neem je serieus. Jij vertelt mij wat je belangrijk vindt en ik laat je op een spottende satirische manier merken wat ik er van vind.”

 

En hoe zit het met cynisme of sarcasme?

Cynisme op z’n tijd is superlachen. Soms is zwartgallige humor heerlijk bevrijdend. Echter, zachtaardige en corrigerende humor komen beiden voort uit deugden en hebben een positieve grondslag. Cynisme en sarcasme hebben dat niet.

Zo is zachtaardige humor gebaseerd op het bieden van hulp en menselijkheid. En corrigerende humor op gerechtigheid en eerlijkheid. Deze vormen hebben een positieve invloed op anderen. Cynisme en sarcasme niet.

 

Zelfspot

En dan is er nog het vermogen om jezelf te kunnen lachen. Ook superlachen en positief! Mits met mate ingezet. Zelfspot wordt wel de beste vorm van zelfkennis genoemd. Het vermogen om de denkwijze, de mogelijkheden en onmogelijkheden van je eigen ik te kunnen inschatten en daar rationele conclusies uit te trekken.

Maar als je zelfspot te vaak inzet word je er, ironisch genoeg, niet geloofwaardiger op. Het wordt dan teveel en te vaak als verdedigingsmechanisme ingezet om je eigen zwakte, behoefte of gevoeligheid uit de weg te gaan. Niet okee.

Wie zichzelf te kijk zet neemt eventuele critici op voorhand al de wind uit de zeilen en pareert daarmee alle risico’s om gekwetst of teleurgesteld te worden. Maar je ontloopt ook alle kansen om als volwaardig en écht gezien te worden.

 

Humor als ‘therapie’? Ja!

Depressie, angst- en dwangstoornissen, trauma, seksueel misbruik, ernstige ziektes of de dood van een dierbare. Alles komt voorbij in de praktijk van de psycholoog of de psychiater die humor inzet als een middel dat naast andere interventies kan bestaan.

Ook op de werkvloer. Er kan veel naast elkaar bestaan. Het laat zien dat er andere mogelijkheden zijn in gedrag, in teammindset. Dat je anders kunt kijken naar wat is gebeurd en ook naar wat nog komen gaat. Luchtigheid, energie, spel en plezier komen meer en meer op de voorgrond te staan.

Voor Willibald Ruch is humor ‘de gave van een mens om de tekortkomingen van de wereld met komische kalmte te aanschouwen’. Ook schijnbaar uitzichtloze situaties zou je met wat meer luchtigheid kunnen benaderen. De magische formule, gebaseerd op de uitdrukking ‘tijd heelt alle wonden’ is:

Humor = Tragedie + Tijd

 

Tot slot

De strekking van de blog is NIET om alles wat erg is maar weg te lachen. Is ook NIET dat je geen verdriet, angst of boosheid mag ervaren. De strekking is: negeer niet wat is gebeurd, maar gebruik humor en zelfspot om door te gaan. Vergeet dus nooit Rule number 6. “Don’t take yourself so damn seriously.”

 

NB. Ben je er (weer) bij op 8 juni? Meld je aan voor de Dag van het Werkplezier

 

Op jouw werkplezier,

Selmar

Frustratie 5 van 5 in teamwork: ego en status

In een reeks van vijf blogs licht ik één voor één ‘De vijf frustraties van teamwork’ toe. Ik doe dat op de manier zoals Patrick Lencioni ze beschrijft in zijn gelijknamige boek. Op niet mis te verstane wijze én met suggesties om ze om te buigen naar succesvoorwaarden.

 

“De grootste frustratie: de neiging van teamleden om te streven naar individuele erkenning en aandacht, ten koste van de resultaten. En hierbij moet je denken aan collectieve resultaten – doelen van het hele team.”

 

Consequenties tegen ongewenst gedrag

In de vorige blog schreef ik over de 4e frustratie: een lage prestatiestandaard. Soms is de standaard gericht op het al of niet behalen van teamdoelstellingen, in termen van omzet bijvoorbeeld. Maar vaak ook, ik kom het regelmatig tegen, betreft het de prestatiestandaard op houding en gedrag.

Er wordt veel getolereerd op de werkvloer. En als consequenties tegen ongewenst gedrag uitblijven, gaat het van kwaad tot erger. Tot pestgedrag of ongewenste handtastelijkheden aan toe. Daar wil je als collega niet medeverantwoordelijk voor zijn, dus maak je daar als team afspraken over: wat is wenselijk, wat is niet gewenst, en wat is ‘zéro tolerance’.

In deze blog gaat het over Wat je met elkaar te doen hebt. Waar je met elkaar de mouwen voor opstroopt en waar je energie van krijgt. Kortom, het TEAMRESULTAAT.

 

 

Gebrek aan aandacht voor de resultaten

De grootste frustratie van teamwork is dat teamleden het eigen belang boven het teambelang plaatsen. Ze stellen alles in het  werk om hun positie te behouden, hun ego te strelen of om hogerop te komen in de organisatie. Ook als dat ten koste gaat van collectieve resultaten: doelen van het hele team.

Een variant hierop is dat stille en verlegen medewerkers ook last hebben van hun ego. Van hun zachte ego wel te verstaan. Ze laten zichzelf niet zien en laten zich niet horen, terwijl ze vaak hele goede ideeën hebben. Ook zij dragen niet bij aan het teamresultaat.

In beide gevallen is het gespreksklimaat – kennelijk – niet veilig genoeg. Psychologische onveiligheid maakt dat we elkaar niet aanspreken en conflicten uit de weg gaan. De doodsteek voor succesvol teamwork.

De standaard zou moeten zijn: high trust, low tolerance.

 

De allerbeste tip voor teamprestaties

We laten ons graag verleiden door leuke projecten, binnenvliegers of verzoeken die te pas en te onpas op ons af komen. Reactivititeit. Al deze afleiders dragen niet bij aan de belangrijkste doelstelling, het bestaansrecht van jouw organisatie of jouw team binnen de organisatie.

De allerbeste tip voor teamprestaties: kies 1 belangrijkste doelstelling. Als je niet kiest en je hebt een lijst van acht mooie uitdagingen voor het komende jaar, acht ambitieuze doelstellingen, dan is er geen een echt belangrijk en zul je er ook geen één daadwerkelijk halen. Het resultaat: jaar in jaar uit teleurstellingen verwerken met elkaar.

Als je wel kiest heb je focus. Je zorgt ervoor dat je niet wordt afgeleid, en dat is de sleutel naar succes.

 

Durf te kiezen

Als je weet WAT je wil bereiken en WAAROM je dat graag wilt bereiken, dan zorg je ervoor dat dat lukt. Je weet waar je JA tegen zegt met z’n allen, dus weet je ook waar je NEE tegen moet zeggen. Tegen al het andere. En door verantwoording van elkaar te vragen creëer je een omgeving die wél aandacht heeft voor resultaten.

Durf te kiezen dus. En durf te dromen (waar willen we staan over x jaar). Durf ook kritisch te zijn en neem vervolgens het besluit: wat gaan we het komende jaar voor elkaar boksen. Als team.

Wil jij de aandacht ook eens vestigen op het teamresultaat? Durf dan te kiezen voor een externe begeleider die aandacht heeft voor vertrouwen en de focus legt op het belangrijkste teamresultaat.

Op jouw werkplezier, én op jullie teamprestaties!

NB. Dit was de laatste ‘teamfrustratie’ in een reeks van vijf. Wil je alle vijf beschreven frustraties nog even op een rij? Klik hier voor een overzicht.

Selmar

Frustratie 4 van 5: een lage prestatiestandaard

 

In een reeks van vijf blogs licht ik één voor één ‘De vijf frustraties van teamwork’ toe. Ik doe dat op de manier zoals Patrick Lencioni ze beschrijft in zijn gelijknamige boek. Op niet mis te verstane wijze én met suggesties om ze om te buigen naar succesvoorwaarden.

 

“De grote valkuil: kiezen voor populariteit in plaats van verantwoording.”

 

Failing forward

In de vorige blog schreef ik over Frustratie 3 in teamwork: vaagheid. Teams die besluiteloos zijn, terugkomen op genomen besluiten of vervallen in vaagheden werken veelal in een angstcultuur. Alles wordt gewikt en gewogen en je ergens aan committeren staat gelijk aan ‘ik kan hier op afgerekend worden’.

Als je betrokken bent en je intentie is goed, ga er dan gewoon voor, dikke kans dat je goeie dingen doet. En als ‘t een keer niet zo goed uitpakt, nou en? Next time better, failing forward, neem je verantwoordelijkheid.

 

Succesvoorwaarde = verantwoordelijkheid

Om de frustratie van een lage prestatiestandaard in jouw team om te buigen naar een succesvoorwaarde is het van groot belang om het nemen van verantwoordelijkheid als logisch te zien. Dat lijkt simpel, maar dat is het kennelijk niet.

Een collega aanspreken op houding en gedrag vergt lef. Het vraagt namelijk van je dat je niet altijd en door iedereen als populair wordt bestempeld. En daar begint de schoen voor velen wel te wringen.

We vinden het namelijk heel belangrijk om leuk en aardig gevonden te worden, maar willen ook onderdeel uitmaken van een bovengemiddeld goed presterend team. Slechte prestaties en middelmatigheid, daar worden we niet graag mee geassocieerd.

Noot: bedenk wel met elkaar wat je als middelmaat beschouwt. Want tegenwoordig lijken we allemaal supergelukkig te moeten zijn en de absolute nummer 1 in de sector waarin je werkt. En dat is natuurlijk bullshit.

Maak het niet te bont, stel niet al te hoge eisen. Spreek gewoon met elkaar af welke prestatie goed genoeg is en maak elkaar daar verantwoordelijk voor. Daar hoort vervolgens een heel simpel A-B-B-A gesprek bij:

 

Collega A: “Mag ik jou erop aanspreken?”

Collega B: “Ja.”

Collega B: “Mag ik jou erop aanspreken?”

Collega A: “Ja.”

 

Verantwoordelijkheid vs. schuldgevoel 

Veel mensen aarzelen om verantwoordelijkheid te nemen, ook voor hun problemen. Omdat ze denken dat verantwoordelijk zijn ook betekent dat je de schuld bent van je problemen. Maar dat zijn twee verschillende dingen. Iets kan niet jouw schuld zijn, maar wel jouw verantwoordelijkheid. Het grote verschil is: schuld is verleden tijd en verantwoordelijkheid is tegenwoordige tijd: wat DOE  je er nu mee? (Uit: De edele kunst van not giving a fuck – Mark Manson).

 

 

Dramadriehoek

Het ontbreken van verantwoordelijkheid op de werkvloer leidt tot psychologisch spel en dat is het laatste wat je wil in jouw team. Als verantwoordelijkheid ontbreekt ontstaat er ruimte voor klagerige opmerkingen en wijzende vingertjes, met altijd weer dezelfde probleemeigenaren die de boel proberen te redden en slachtoffers die redenen zoeken om niet echt in actie te hoeven komen.

De werkvloer is veranderd in een Griekse tragedie. De teamleden pakken afwisselend de rol van aanklager, redder of slachtoffer. En ongeacht de rol, stuk voor stuk miskennen ze een verantwoordelijkheid bij zichzelf of bij de ander. Dit schouwspel wordt ook wel de Dramadriehoek genoemd. Helaas kenmerkt dit ‘Spel’ zich vooral door ongezond en destructief gedrag.

 

 

Herken je de types en wil je er meer van weten? Heb jij meer op met een ‘winnaarsdriehoek’ dan met de hierboven beschreven dramadriehoek? Neem contact op voor een constructieve confrontatie en stop de dramatiek.

 

Tot slot

De belangrijkste stap om van een te lage prestatiestandaard naar een hoge of passende prestatiestandaard te komen is het nemen van verantwoordelijkheid. Als je gezond en constructief teamwork wilt creëren – zonder psychologische spelletjes maar mét werkplezier – onthoud dan dat je af en toe een impopulair besluit hebt te nemen.

En je eerste impopulaire besluit van dit jaar kan zijn dat je aan de slag gaat met teamcoaching.

Op jouw werkplezier!

Selmar

Frustratie 3 van 5 in teamwork: vaagheid

 

In een reeks van vijf blogs licht ik één voor één ‘De vijf frustraties van teamwork’ toe. Ik doe dat op de manier zoals Patrick Lencioni ze beschrijft in zijn gelijknamige boek. Op niet mis te verstane wijze én met suggesties om ze om te buigen naar succesvoorwaarden.

 

“Het ontbreken van duidelijkheid en de angst om iets verkeerd te doen zorgen ervoor dat teamleden geen definitieve beslissingen kunnen nemen.”

 

Commitment

In de vorige blog schreef ik over Frustratie 2 in teamwork: angst voor conflict. Als er weinig (onderling) vertrouwen is in een team gaan teamleden confrontaties uit de weg. Er ontstaat dan ‘kunstmatige harmonie’. En als er geknetterd wordt is het vaak destructief, cynisch en op de persoon. Super ongezond.

Als je betrokken bent ga je op een gezonde manier het conflict aan met elkaar. Je weet waarom je een pittige discussie met elkaar voert, je weet van elkaar waar je voor gaat en staat. Je  hoeft je geen zorgen te maken over de consequenties van het ‘conflict’. De inzet is positief, de intentie is goed en het resultaat is constructief.

 

Houding en gedrag

Om de frustratie ‘Vaagheid’ om te buigen naar een succesvoorwaarde zijn twee dingen van belang:

 

  1. Wat is de kapstok omtrent houding en gedrag waarop we elkaar mogen aanspreken én becomplimenteren?

Een waardensessie biedt hierin uitkomst. Welke waarden zijn belangrijk in de onderlinge samenwerking. M.a.w.: ‘Hoe wil je met elkaar omgaan?’ Dit is een praktische en zeer waardevolle kapstok. En… de allerbelangrijkste!

De waarden moeten disciplinair worden nageleefd en nagestreefd. Op basis van een gedeelde set aan waarden neem je als team of als individu besluiten. De term ‘management by values’ is hier van toepassing: Niemand is de baas, de waarden zijn de baas. Ideaal dus voor zelfsturende teams.

Als het kader voor houding en gedrag vaag blijft, zullen ook de grenzen van het toelaatbare vervagen. Dat moet je niet willen.

 

  1. Wat is de kapstok omtrent het gezamenlijk doel waarop we elkaar mogen aanspreken en becomplimenteren?

 

Om vaagheid te voorkomen en duidelijkheid te bevorderen moet helder zijn wat de gezamenlijke doelstellingen zijn van jouw team. Je moet weten of je op koers ligt, wanneer je het goed doet, wanneer je successen kan vieren.

Als ook dit kader vaag blijft, dus als er niet een gezamenlijke teamprestatie is omschreven, werk je in de hand dat teamleden zich achter die vaagheid gaan verschuilen. “We hebben kaders nodig”, “Het is niet duidelijk wat er van ons wordt verwacht”, “We zitten nog midden in een reorganisatie”.

 

Behoefte aan zekerheid

De grootste belemmering bij het nemen van besluiten en ‘je committeren’ is onze behoefte aan zekerheid. De uitdaging is dat je ergens voor durft te gaan, dat je tot actie overgaat. Ook als je niet helemaal zeker bent of het de gewenste resultaten oplevert.

Het gaat er ook niet om dat je het met z’n allen 100% eens moet zijn. Het gaat er om dat je, ook als je het oneens bent, je kunt committeren. Dat betekent: JA, we gaan ervoor en dat betekent: ik ga ervoor. Liever een keer zeggen: “Okee, we hadden het mis”, dan nooit tot toegewijde actie overgaan.

Het ontbreken van duidelijkheid én de angst om iets verkeerd te doen zorgen ervoor dat teamleden geen definitieve beslissingen kunnen nemen of terugkomen op genomen besluiten. De betrokkenheid brokkelt beetje bij beetje af en teamleden beginnen uit te blinken in… vaagheid.

 

Tot slot

De belangrijkste stap om van vaagheid naar duidelijkheid te komen is dat je weet wat de waarde is van waarden in jouw team. Daarnaast zul je met elkaar een gezamenlijk doel moeten vastleggen. Wat hebben we met elkaar, over bijvoorbeeld 1 jaar, bereikt? En ook daarin is de guldenmiddenweg niet de oplossing.

Wil jij in jouw team vaagheid verbannen en duidelijkheid creëren? Committeer je dan allereerst aan ‘teamwork’. En ga dan aan de slag met wenselijk gedrag in jouw team. Daar is, heb ik in de afgelopen jaren gemerkt, de grootste winst te behalen. En oh ja, definieer naast wensgedrag óók zero tolerance gedrag. Heel helder. Wat wil je wel en wat wil je niet.

Commitment: either you do, or you don’t, there is no in-between.

Op jouw werkplezier,

Selmar

Frustratie 2 van 5 in teamwork: angst voor conflict

 

In een reeks van vijf blogs licht ik één voor één ‘De vijf frustraties van teamwork’ toe. Ik doe dat op de manier zoals Patrick Lencioni ze beschrijft in zijn gelijknamige boek. Op niet mis te verstane wijze én met suggesties om ze om te buigen naar succesvoorwaarden.

 

“Met een grap of een cynische opmerking kun je echte problemen uit de weg gaan. Je hoeft niet in het sociale ongemak te staan. Lekker makkelijk.”

 

Gespreksklimaat

Succesvol teamwork staat of valt bij het gespreksklimaat dat je met elkaar creëert. Elkaar kunnen en durven aanspreken hoort daarbij. Knetteren ook. Maar wel in de constructieve variant. En laat daar nu net, heel vaak, de angel zitten.

Door vertrouwen te ontwikkelen maakt een team conflicten mogelijk. Succesvolle teams zien een conflict als een kans om te groeien. Ze leggen kritieke onderwerpen op tafel en lossen echte problemen snel op. De teamleden aarzelen niet om pittige of emotionele discussies aan te gaan.

De realiteit laat echter zien, helaas, dat conflicten op het werk vaak nog taboe zijn. Terwijl alle belangrijke en duurzame relaties, ook binnen organisaties, productieve conflicten nodig hebben om te kunnen groeien.

 

Kunstmatige harmonie

Waarom rust er een taboe op conflict in teams? We hebben de neiging om conflicten uit de weg te gaan. Om de lieve vrede te bewaren, elkaar de hand boven het hoofd te houden en te beschermend te zijn naar alles en iedereen toe.

En als het toch spannend wordt, dan maken we een grap of een cynische opmerking. Daarmee ben je van het probleem af en je hoeft niet in het sociale ongemak te staan. Lekker makkelijk. Maar het lost niks op.

Met dit ontwijkgedrag worden bestaande problemen alleen maar groter. De grenzen van grappen en cynische opmerkingen worden subtiel opgerekt. Soms zelfs zo ver dat je na verloop van tijd wegkijkt voor pestgedrag of je schouders ophaalt en snel verdwijnt achter je laptop.

En misschien maak jij niet de grap, ben jij niet diegene die een cynische opmerking maakt, ben jij niet de pester. Wel ben je, samen jouw collega’s, medeverantwoordelijk voor het gespreksklimaat op de werkvloer.

Opmerkingen als ‘Och, zo gaat het hier altijd’, ‘Ik heb het vaak genoeg aangekaart’, ‘Dat verandert hier toch nooit’ of ‘Moet ik zeker weer degene zijn die er iets van zegt’ zijn stuk voor stuk bullshit stories. Opmerkingen die er primair op gericht zijn om een kunstmatige harmonie in stand te houden. Plastic fantastic. Dé doodsteek voor succesvol teamwork en oprecht werkplezier. Conflict in teams heeft dus wel degelijk een belang.

De rol van de leidinggevende

Eén van de lastigste uitdagingen voor een leidinggevende – als het gaat om het bevorderen van gezonde conflicten – is om NIET toe te geven aan de wens om teamleden in bescherming te nemen. Vroegtijdig ingrijpen bij meningsverschillen verhindert dat de teamleden zélf de vaardigheid ontwikkelen om met conflicten om te gaan.

Dus, stel je terughoudend op wanneer teamleden met elkaar een conflict aangaan. Laat ze het zelf oplossen. Maar dat ontslaat je niet van het feit dat je als leidinggevende zélf ook over het vermogen moet beschikken om passend conflictgedrag te vertonen.

Als je zelf keer op keer conflicten vermijdt, daar waar het noodzakelijk en productief is voor het team, dan ben je als leidinggevende hoofdverantwoordelijke voor het in stand houden van deze sluimerende teamfrustratie. Als in het team gedrag wordt vertoond dat niet toelaatbaar en grensoverschrijdend is, dan heb je maar een ding te doen: ingrijpen, aanspreken en (zonodig) een impopulair besluit nemen.

 

Tot slot

In teams waarin kunstmatige harmonie de boventoon voert ervaren teamleden geen ‘oprecht plezier’ en de kans is groot dat betekenisvolle prestaties uitblijven.

Hoeveel risico ben jij bereid te nemen om een positieve en constructieve bijdrage te leveren aan een noodzakelijke kentering in het gespreksklimaat? Wat laat jij wel/niet van jezelf zien?  Wat laat jij wel/niet toe op je werk? Wat moet er gebeuren met jou of met een ander voordat je werkelijk een gezond conflict aangaat?

Wil jij binnen jouw team aan de slag om de ruimte te vergroten voor gezonde conflicten en constructieve confrontaties?

Ga het dan nu aan en neem contact op.

Op jouw werkplezier,

Selmar

2

Frustratie 1 van 5 in teamwork: gebrek aan vertrouwen

 

In een reeks van vijf blogs licht ik één voor één ‘De vijf frustraties van teamwork’ toe. Ik doe dat op de manier zoals Patrick Lencioni ze beschrijft in zijn gelijknamige boek. Op niet mis te verstane wijze én met suggesties om ze om te buigen naar succesvoorwaarden.

 

Kwetsbaarheid is NIET de hele dag huilen op je werk

Vertrouwen vormt de basis van een goed functionerend team. Zonder vertrouwen is teamwork vrijwel onmogelijk. Je moet je kwetsbaar kunnen opstellen tegenover je collega’s. Deze kwetsbaarheid verwijst NIET naar soft gedoe en de hele dag huilen op je werk.

Het verwijst naar zwakheden tonen, gebrekkige vaardigheden aanvaarden, tekortkomingen op sociaal vlak toegeven, het durven maken van fouten en het kunnen vragen om hulp. Het allerbelangrijkste is dat je erop kan vertrouwen dat deze kwetsbaarheid niet tegen je zal worden gebruikt.

Als er vertrouwen is heb je geen reden om bezorgd of beschermend over de groep te zijn. Je moet op elkaar kunnen reageren zonder daarbij voortdurend op je hoede te hoeven zijn en de noodzaak om ‘politiek’ of ‘strategisch’ met elkaar om te gaan ontbreekt volledig.  Je moet je min of meer op je gemak voelen als je je kwetsbaar opstelt tegenover elkaar.

 

Vier typen van vertrouwen

Stephen Covey jr. bespreekt in zijn boek ‘The speed of trust’ het thema vertrouwen.  Als je niet van plan bent dit boek te gaan lezen, bekijk dan op z’n minst de vier typen van vertrouwen die hieronder worden beschreven. En, voor de directie, hierbij alvast de belangrijkste conclusie uit dit boek:

⇑ vertrouwen =   ⇑ snelheid ⇓ kosten

⇓ vertrouwen =  ⇓ snelheid ⇑ kosten

 

Covey jr. legt het thema vertrouwen langs twee assen. Op beide assen kun je hoog of laag scoren, zodat je jezelf of je team(leden) in vier ‘kwadranten’ kan terugvinden.

As 1 – Geneigdheid tot vertrouwen (van nature, door eerdere ervaringen, karaktervorming)

As 2 – Geneigdheid tot analyse (vragen stellen, beren op de weg zien, risico’s inschatten)

 

 

1. Blind vertrouwen

Ben je in de context waarin je je begeeft goedgelovig of een beetje naïef? Vertrouw je de ander zonder al te veel woorden én neem je zelfs dingen aan die je niet zeker weet ofwel geanalyseerd hebt? Daarop plakken we het stempel blind vertrouwenDit vertrouwen komt het teamwork ten goede als er veel of snel werk moet worden geleverd. Je geeft er (on)bedoeld een signaal mee af aan je teamgenoot dat je aan de slag wilt en vertrouwt op zijn of haar expertise en ervaring. Het kan echter zijn dat de ander ook wel eens aannames doet die niet juist zijn, of fouten maakt. Dan mist de kritische toets die jij had kunnen bieden en kun je het deksel op je neus krijgen. Dus: durf te vragen en wees nieuwsgierig.

 

2. Geen vertrouwen

Ben je wel eens besluiteloos in bepaalde situaties? Misschien had je weinig de neiging om anderen te vertrouwen én weinig de behoefte om te analyseren. Dit kwadrant noemen we geen vertrouwen. Je onttrekt je eigenlijk aan het teamwork, omdat je niet per se bent aangehaakt bij je teamgenoten of hetgeen je aan het doen bent. Het beste is om dit te bespreken, zodat jij en het team daarna verder kunnen. We zien helaas nog te veel dat dit niet gebeurt, met als risico een status quo; men maakt fysiek wel onderdeel uit van het team, maar is mentaal niet meer aanwezig. Er is dan in geen enkel opzicht nog sprake van teamwork. Stel jezelf de vraag: Wat heb ik nodig om weer mee te kunnen doen?

 

3. Wantrouwen

Achterdocht komt ook voor in teams en organisaties. Dat betekent dat de neiging om anderen te vertrouwen laag is. Je bent continu bezig om informatie te verzamelen die het wantrouwen (dat je toch al had) bekrachtigen. In het teamwork kan dit advocaat-van-de-duivel-gedrag of een tegengeluid zo nu en dan zeer functioneel zijn voor een kritische toets. Maar omdat de vertrouwensfactor laag is zal het vaker leiden tot een ‘lose/lose’ situatie. Je bevindt je voortdurend in een context waarin je bezig bent met het bewijzen van het ongelijk van de ander of het gelijk van jezelf. Daarmee frustreer je de samenwerking. Wat te doen? Loop niet langer op eieren. Bespreek het wantrouwen dat je ervaart en toets de waarheid ervan.

 

4. Slim vertrouwen

De meeste ontwikkeling en succes ervaar je als je jouw beoordelingsvermogen volledig de kans geeft. Dit betekent dat je de neiging en de intentie hebt om anderen te vertrouwen én ook de situatie in kaart wilt hebben om een bewuste keuze te maken. Op korte termijn moet je wat tijd investeren om informatie te vergaren en de relatie te behouden. Maar dit verdient zich ALTIJD terug. Teams die in slim vertrouwen met elkaar samenwerken leveren de beste teamprestaties: ze werken met meer passie en plezier, ze beslissen sneller én… ze besparen kosten.

 

Suggesties voor succesvol teamwork

  • stel het welzijn van het team voorop en ontdoe je van gewoonten die het teamwork frustreren
  • maak je los van een – door schade en schande – aangeleerde competitieve houding
  • kruip uit je schulp en stel je écht kwetsbaar op
  • stop met het krampachtig beschermen van een schijnreputatie
  • maak het thema vertrouwen vs. wantrouwen bespreekbaar in jouw team.

Tip: deel jezelf en je collega’s eens in in één van de vier ‘vertrouwenskwadranten’ (zie afbeelding) en ga erover in gesprek.

Wat het ook is, teams waarin het schort aan onderling vertrouwen verspillen enorm veel tijd en energie aan het managen van tegenwerkende of ‘saboterende’ gedragingen (bad apples) binnen de groep.

Wil jij aan de slag met het thema vertrouwen in jouw team? Stap dan samen met mij eens in het ongemak.

Op jouw werkplezier,

Selmar

Zelfsturing is doen wat volgens jou nodig is

 

“Doen wat nodig is. Dat klinkt simpel, en dat is het ook. Zelfsturing is een kwestie van mindset. Eenvoudiger kan bijna niet.”

 

Een derde van de jongeren in Nederland (16 t/m 24 jaar) maakt zich zorgen om een burnout te krijgen. En het aantal burnouts onder jongeren stijgt ook daadwerkelijk. Vooral tijdsdruk is een grote stressfactor. Daarbij voelt de jongere doelgroep zich vaker eenzaam. Maar liefst 20 procent zegt zich regelmatig alleen te voelen. Digitale communicatie speelt ook een grote rol.

Bronnen: GGZnieuws.nl en CBS

 

Gelijk maar even ter zake, in deze blog doe ik twee oproepen:

  1. Stel jezelf serieus de vraag of vrijwilligerswerk bij Humanitas Match iets voor jou is (zie ook laatste alinea)
  2. Stel jezelf serieus de vraag of jij de huidige werkzaamheden binnen jouw team nog altijd uit vrije wil doet

 

Steuntje in de rug

Van 2009 tot 2016 ben ik als vrijwilliger werkzaam geweest bij het maatjesproject Match van Humanitas Twente. In het begin heette het project Face2Face, dat dekt wel de lading. Het gaat namelijk om persoonlijk contact. Real life. Geen schermpjes ertussen.

Je coacht een jongere van 12-25 jaar die behoefte heeft aan een steuntje in de rug, om welke reden dan ook (school, thuis of op het werk).

Gemiddeld ben je er zo’n anderhalf tot twee uur in de week mee bezig (1 gesprekje of activiteit per week) en eens per zes tot acht weken bezoek je een intervisiebijeenkomst met de andere coaches.

Een Match is tijdelijk. Voor de duur van ongeveer een jaar trek je op met een jongere. Dat doe je op je eigen manier. Ik wisselde serieuze thema’s af met leuke en luchtige onderwerpen of gezellige activiteiten. Je bouwt iets op en gaandeweg werk je aan de coachvraag. De lat hoeft daarbij niet heel hoog te liggen. Kleine en haalbare stappen zijn prachtig om te realiseren!

 

 

 Bekijk het introfilmpje van Humanitas Match

 

Leren

Ik leerde bij elke ‘match’ wel weer iets nieuws over mijzelf en over de (leefwereld van de) jongere. Ik leerde ook van de intervisiebijeenkomsten met andere coaches en tijdens de thema-avonden die door de coördinatoren werden georganiseerd.

Frank Weijering, één van de intervisiebegeleiders, vatte de vrijwilligersuitdaging mooi samen in vier treffende ‘regels’ die ook als levenswijsheden door kunnen gaan:

  1. Respecteer de ander zoals ie is (wees niet te veranderingsgericht)
  2. Vertrouw op de wijsheid van de ander (ook als die ander twaalf of vijftien is
  3. Geef de ander regie (zorg ervoor dat het besluit van de ander is)
  4. Maak het klein (kleine stapjes = haalbaar = succes = vertrouwen)

 

Levenswijsheden

Ik zag in de bovenstaande vier ‘wijsheden’ parallellen met mijn werk als teamcoach. Steeds meer teams gaan de kant op van zelfsturing. Soms lukt dat, meestal niet. Het gaat fout omdat leidinggevenden niet toestaan dat teams uit vrije wil handelen. Of omdat er vanuit het team wordt gezegd dat er ‘teveel’ ruimte is. “we hebben kaders nodig, wordt er dan gezegd”. Nee, die heb je niet nodig.

Ik wens leidinggevenden iets meer van de vier wijsheden toe en teamleden meer lef. Het hele idee van zelfsturing is dat je ‘uit vrije wil’ handelt. Dat je doet wat nodig is vanuit eigen drijfveren en gezonde motieven. Voor jou, je team en voor je leidinggevende is het dan wel zo mooi als die drijfveren en motieven passen bij de organisatie. In die zin moet daar ook sprake zijn van een ‘match’.

 

                                           Afbeelding: Logische niveaus van verandering (Dilts & Bateson)

Uitleg bij de afbeelding: als je op een hogerliggend niveau een verandering doorvoert (zingeving / identiteit / overtuiging) dan volgt automatisch een verandering op de lagerliggende niveaus (vaardigheden / gedrag / omgeving).

 

Doen wat nodig is

Een persoonlijke ‘missie’, dat waar je voor staat, gaat vaak verder dan een bedrijfsmissie. Het is wat jouw werk en jouw leven zinvol maakt en betekenis geeft. In bovenstaande afbeelding van Dilts & Bateson aangeduid als zingeving. En dan heb je echt geen leidinggevende nodig die jou moet wijzen op het belang van die missie, jouw doel.

Die missie hoeft geen prachtige volzin te zijn. De lading ervan hoeft niet ‘pretentieus’ te zijn. Er hoeven zelfs geen mooie woorden in te staan en een missie hoeft zich ook niet in hogere sferen af te spelen.

De kunst is om het zo concreet en zo aards mogelijk te beschrijven. Dan gaat de rest vanzelf. Alles wat je doet staat in het teken van dat ene doel. Het enige dat je tegenhoudt is je werk-privébalans (8 uur werk, 8 uur privé, 8 uur slapen).

 

Zelfsturing

Als je weet waar je voor staat neem je sneller besluiten. NEE zeggen gaat je ook makkelijk af omdat je weet waar je JA tegen zegt. Kortom: je bent de omgeving aan het beïnvloeden, en niet andersom.

Een fundamentele verandering in denken (positieve self talk ) leidt automatisch tot een fundamentele verandering in doen. In doen wat nodig is. Het klinkt simpel, en dat is het ook. Zelfsturing is een kwestie van mindset. Eenvoudiger kan bijna niet.

Een mooi voorbeeld van zo’n missie is, al zeg ik het zelf: “In 2025 staat werkplezier bovenaan op de agenda in elke organisatie.” Simpel, aards en concreet. Ambitieus, maar ergens ook realistisch. En, voor mij in ieder geval, krachtig genoeg om er bijna elke dag toegewijde actie op los te laten. Tja, de boog kan niet altijd gespannen staan.

 

Neem contact op

Vorige week werd ik benaderd door Kiki Bijker, sinds juni is zij één van de coördinatoren van Match. Ze vroeg mij of ik mensen ken – liefst mannen!! – die vrijwilligerswerk willen doen binnen dit mooie en waardevolle maatjesproject. Ik zei dat ik dat zo 1-2-3 niet wist, maar dat ik het zou noemen in mijn blog. Dat de halve blog erover zou gaan wist ik toen nog niet…

 

Wil jij bij Humanitas Match doen wat nodig is? Neem contact op met Kiki via k.bijker@humanitas.nl

Wil jij binnen jouw team doen wat nodig is? Neem contact op met mij.

 

Laat je hieronder een reactie achter? Thx!

 

Op jouw werkplezier,

Selmar

Positieve Psychologie | play passion purpose

Eén van de meest vooraanstaande psychologen van de 20e eeuw is Martin E.P. Seligman. Samen met Mihaly Csikszentmihalyi (bekend van het begrip flow) is hij de grondlegger van de Positieve Psychologie.

Waar de traditionele psychologie primair gericht is op ontdekken en genezen van problemen, richt deze stroming zich op het voorkomen ervan. In de kern gaat het over:

  • positieve eigenschappen als vitaliteit, zelfvertrouwen en doorzettingsvermogen
  • positieve manieren waarop je als mens of organisatie een verschil kan maken in de maatschappij
  • positieve ervaringen die mensen kunnen hebben zoals geluk, liefde en werkplezier

Deze blog gaat over het laatstgenoemde, niveaus waarop je positieve ervaringen kunt beleven. Er worden drie niveaus onderscheiden.

 

Niveau 1. Plezier, spel, energie

Deze vorm betreft het vluchtige karakter van plezier. Het is de simpelste, makkelijkst verkrijgbare, maar ook oppervlakkigste manier om plezier te beleven. Om gelukkig te zijn. Het gaat alleen maar om de leuk en is veelal gebaseerd op prikkels van buitenaf.

Een lolletje bij de koffieautomaat, een potje tafeltennissen of een dagje teambuilding waarbij het nuttigen van een hapje en een drankje de boventoon voert. Activiteiten en energizers die stuk voor stuk bijdragen aan het werkplezier en een goede sfeer. Super belangrijk, maar wel werkt het op dit niveau van plezier- of geluksbeleving zo dat als de activiteit voorbij is, een groot deel van het plezier ook voorbij is. En dat maakt het weinig duurzaam.

Waarom is het dan toch zo belangrijk om af en toe gewoon lol te hebben, een spel te spelen en energie te genereren? Bekijk het volgende filmpje op YouTube: The Power of Play.

 

Niveau 2. Betrokkenheid, verbondenheid, passie

Deze vorm van werkplezier of geluksbeleving betreft de mate waarin je betrokkenheid voelt bij de dingen die je doet. Verbondenheid met anderen, of met iets waar je helemaal in kunt opgaan en waar je jezelf makkelijk in kan verliezen. Deze vorm wordt vaak in verband gebracht met de term ‘flow’.

Betrokkenheid speelt een cruciale rol bij samenwerken en het creëren van succesvol teamwork. Waar krijgen jij en je collega’s lichtjes van in je ogen, wat zien jullie om je heen gebeuren waar je niet tegen kan en waar je graag iets aan wil doen.

Als je betrokken bent, is er maar één ding dat telt: passie. Je volgt je interne kompas, je zet je intuïtie en creativiteit in en vertrouwt op je eigenheid en eigen-wijs-heid. Passie betekent dat je ergens voor gaat en dat je doorzettingsvermogen hebt. Elementen die nodig zijn om te beginnen én om iets af te maken.

Echter, als je té betrokken bent of je verantwoordelijkheidsgevoel té groot is, dan kun je jezelf ook op een negatieve manier ‘verliezen in je werk’. Niemand kan zichzelf aan de eigen haren uit de drek trekken. Dus neem af en toe even afstand, grijp terug naar niveau 1: gewoon lol maken én “Never forget rule number 6.”

 

Niveau 3. Betekenisvol, zinvol, bijdragen

De derde vorm, het diepste niveau, betreft de mogelijkheid en de vrijheid die je ervaart om je eigen talenten en kwaliteiten in te zetten voor iets dat groter is dan jezelf. Een bijdrage leveren, ertoe doen. Het gaat er niet om wat je meeneemt in je graf, de vraag is: wat laat je achter. Dit niveau van werkplezier of geluksbeleving heeft een blijvend karakter en dient een hoger doel.

Dat hogere doel betekent dat je niet alleen met jezelf bezig bent, met je superinteressante en bommetje volle agenda. Het betekent dat je ook eens de vraag stelt: “Hoe kan ik mijn collega vandaag helpen?” Of “Hoe draagt mijn overvolle agenda bij aan wat ik wezenlijk belangrijk vind?”

Als team, afdeling of organisatie kun je misschien wat vaker stilstaan bij wat het doel achter het doel is van jullie gezamenlijke en belangrijkste teamresultaat. Waar ga en sta je met z’n allen voor, wat is de bijdrage aan een iets mooiere maatschappij? En vergeet niet dat je daar ook veel lol aan kunt beleven.

 

 

Play, passion and purpose!

Conclusie: alleen lol maken laat op termijn een leeg gevoel achter. Elk weekend dronken is leuk, maar de maandagen worden er vast niet beter op. En elke dag een geintje bij de koffieautomaat over dezelfde collega maakt het leven ook niet aangenaam. De kunst is om de drie niveaus met elkaar te verbinden.

We hebben spel en plezier nodig om ons goed te voelen en om onze batterij op te laden. We hebben verbondenheid en een gedeelde passie nodig om het samen met anderen te doen. Want alleen is ook maar zo alleen. En we hebben een hoger doel nodig om ons handelen betekenis te geven.

Gelukkig is deze combinatie voor iedereen anders. Wie help jij vandaag?

Laat je reactie achter onderaan deze pagina.

 

Gratis tip voor in je agenda: op 12 mei komen play, passion and purpose samen in De Grolsch Veste. Ben jij er ook bij? Binnenkort online tickets verkrijgbaar via www.dagvanhetwerkplezier.nl

Op jouw werkplezier,

Selmar

Laten we samenwerken!

Onlangs vroeg ik aan een team dat ik coach wat hun gezamenlijke ambitie is. Ze hadden niet een pasklaar antwoord, waarop ik een suggestie deed: “Over vijf jaar zijn jullie het meest middelmatige team voor jullie samenwerkingspartners en opdrachtgevers.” Daar konden de meesten zich niet in vinden.

Niemand wil bij een team horen dat middelmatig presteert. Maar er is ook niemand die het durft toe te geven. En als jij het niet doet, doe ik het wel. Want, het kan veel beter toch? Ik help jouw team graag om succesvoller te zijn en om met plezier toe te werken naar gezamenlijke prestaties!

Continue reading

1

Passief gedrag – wie is de vlieg in de soep?

 

We zwetsen wat af met elkaar, verblijven in vaagheden en blinken uit in bullshit-termen. We zijn druk met van alles en nog wat, behalve met wat we eigenlijk zouden moeten doen. Druk doen is een uiterst effectieve methode om niet écht in actie te hoeven komen. Maar met gelul in de ruimte en onnodige opwinding kom je niet tot teamprestaties.

Continue reading

1 2 3