2

De 7 gevaren van groepsdenken op een rij

“A ‘no’ uttered from the deepest conviction is better than a ‘yes’ merely uttered to please, or worse, to avoid trouble.” (Mahatma Gandhi)

Het fenomeen ‘groepsdenken’ klinkt best gezellig. Je zou er zo voor tekenen als je op dit moment in een niet-heel-geweldig-team functioneert. Maar schijn bedriegt, want groepsdenken kan behoorlijk nare consequenties hebben. In deze blog lees je over de totstandkoming ervan en ik zet zeven ‘gevaren’ voor je op een rijtje.

Wat is Groepsdenken?

De psycholoog Irving Janis introduceerde de term groepsdenken (Groupthink) in 1971 en dat had grote invloed op de opkomst van de groepsdynamica. Groepsdenken is een overdreven neiging om het met elkaar eens te zijn binnen een groep, iedereen wordt (subtiel) gedwongen de mening van de groep over te nemen. En /vaak is dat het standpunt van de leider of van ‘hij/zij met de grootste bek’. Belangrijke informatie wordt genegeerd, alternatieven worden niet serieus genomen en slecht nieuws – dat is alles wat het behalen van het gezamenlijk doel in de weg staat – wordt door de groep naast zich neergelegd.

Groepsdenken komt overal voor. In organisaties die kampen met productiviteitsverlies, op afdelingen waar al tijden een slechte werksfeer heerst en in teams waarbij de motivatie ver te zoeken is of waarbij de leden een groeiend onvermogen lijken te creëren om tot succesvolle besluiten te komen. Kortom: we staan voortdurend bloot aan de gevolgen van groepsdenken en vaak is dat een onbewust proces. Het is één van de duistere kanten van teamwork.

De behoefte om deel uit te maken van een groep, een plek in de maatschappij te hebben of gewoon ergens bij te horen is zo fundamenteel dat mensen zich tot het uiterste zullen inspannen om het veilige groepsgevoel te behouden, in welke groepssamenstelling dan ook. Janis noemt dit verschijnsel dus groepsdenken en omschrijft het als volgt:

‘Groepsdenken is een denkvorm waarbij de neiging om het overhaast eens te worden het vermogen van de leden aantast om alternatieven een reële kans te geven’.

Zeven gevaren die constant op de loer liggen
  1. De illusie dat je onkwetsbaar bent als groep: de leden hebben vaak het gevoel dat hun groep geen fouten maakt, dat er procedurele of technische garanties bestaan tegen het maken van fouten. Gevolg is dat de groepsleden ervan overtuigd zijn dat elke beslissing die zij nemen succesvol zal zijn.
  2. Het geloof dat je tot de good guys behoort en dat – dus – alles kan en mag: iedereen wil geloven in de juistheid van zijn daden en beslissingen. In groepen kan dit leiden tot het idee dat groepsbeslissingen vanzelfsprekend ook ethisch de juiste zijn. Zo’n groepsmoraal staat een rationele overweging soms in de weg.
  3. Kortzichtigheid, collectieve rationalisaties: Een bekend verschijnsel in veel besluitvormingsprocessen is dat de eventuele negatieve consequenties van een eenmaal gekozen koers worden gebagatelliseerd. Dit probleem doet zich voor wanneer iemand gegronde bezwaren heeft, maar volledig wordt overschaduwd door de homogene opvatting van de groep.
  4. Stereotypering van buitenstaanders en isolatie van de werkelijkheid: Het wij-gevoel bij groepsdenken kweekt vaak een zij-gevoel tegenover de buitenwereld. Dit kan tot gevolg hebben dat de groep minder ontvankelijk is voor reële kritiek van buitenaf. Zeer ernstige consequenties van een verkeerde beslissing worden afgedaan als acceptabele risico’s, groep sluit zich af voor kritiek en raakt steeds sterker geïsoleerd.
  5. Zelfcensuur, de leden uiten geen kritiek: de meest voorkomende vorm van censuur is de censuur die de groep zichzelf oplegt onder het mom van groepsloyaliteit of teamspirit. We willen overige groepsleden niet tot last zijn en houden domweg onze mond dicht. Te vaak wordt de vraag gesteld: hoe heeft dit kunnen gebeuren? Het antwoord is simpel: omdat niemand ingreep, niemand weerlegde de beslissing. Groepsleden doen vaak hun uiterste best om elkaar te vriend te houden en hechten derhalve grote waarde aan (kunstmatige) harmonie.
  6. Rechtstreekse druk op leden die het oneens zijn: directe druk kan zich op vele manieren openbaren, maar het effect is altijd hetzelfde, groepsleden voelen zich gedwongen een afwijkende mening voor zich te houden. Andersdenkenden binnen een groep worden gezien als een bedreiging voor het groepsbelang en worden als niet-loyaal gezien. Leiders of andere groepsleden, de zogenaamde mind guards, bedienen zich van ironie, sarcasme en cynisme om de afwijkende mening te ridiculiseren. Ze zorgen ervoor dat twijfelaars hun kritiek voor zich houden.
  7. Illusie van eensgezindheid: Het feit dat het te nemen besluit onvermijdelijk is wordt nog eens extra benadrukt. Groepsleden die nog twijfels koesteren krijgen het gevoel dat hun angsten ongegrond zijn en ervaren een soort opluchting wanneer hun morele strijd ten einde is. Alle ‘rationalisaties’ en psychologische druk hebben uiteindelijk het gewenste effect: de groep schaart zich rond de beslissing. “We waren het eigenlijk toch al eens”.

Hoe meer je van bovenstaande herkent, hoe groter de kans op groepsdenken binnen jouw team of op jouw afdeling. En dus hoe waarschijnlijker het feit dat beslissingen – vroeg of laat – verkeerd uitpakken. Soms met rampzalige gevolgen (Google maar is op Groupthink Challenger, Pearl Harbor).

 

Groepsdenken

 

7 tips om Groepsdenken te voorkomen

Gelukkig is er – in de voorwaardelijke sfeer – voldoende mogelijk om groepsdenken de kop in te drukken en om met elkaar tot weloverwogen en ethisch-verantwoorde beslissingen te komen:

  1. Een open en constructief gespreksklimaat creëren en deelnemers aanmoedigen om kritiek te leveren. Sta open voor afwijkende meningen
  2. Een voorzitter/teamleider aanstellen die onpartijdig blijft en geen voorkeuren aangeeft of uitspreekt. Een open stijl van leidinggeven
  3. In subgroepen tegelijkertijd aan hetzelfde probleem werken, waarbij binnen de subgroepjes steeds één teamlid een besluit neemt en een ander deze beoordeelt.
  4. Met buitenstaanders openlijk bespreken wat er gaande is en de uitkomsten van het gesprek terugkoppelen aan de groep.
  5. Mensen van buitenaf uitnodigen voor nieuwe inbreng en een kritische benadering ten aanzien van de situatie.
  6. Een deelnemer aanwijzen als ‘advocaat van de duivel’.
  7. Anoniem verzamelen van feedback over het groepsoptreden zodat respondenten zich vrij kunnen uitspreken.

Als teamleden hun twijfels niet uitspreken worden zij achteraf vaak geconfronteerd met een enorm schuldgevoel over hun daden of juist over het ontbreken van een stuk daadkracht. Deze schuldgevoelens kunnen de betreffende teamleden nog geruime tijd achtervolgen.

Als bijvoorbeeld de bobo’s van FC Twente op de hoogte waren geweest van dit fenomeen én in staat waren geweest om dat openlijk te bespreken, dan had hun wereld er nu heel anders uitgezien. En die van alle FC Twente-aanhangers ook. Echter, zij hebben zich geïsoleerd van de buitenwereld, stonden kritiek van buitenaf niet toe en ik kan mij ook niet aan de indruk onttrekken dat er nu en dan directe druk is uitgeoefend op teamleden. En toch… niemand greep in. Misschien wilde iedereen heel graag geloven dat de genomen beslissingen juist waren en hield iedereen daarom zijn mond over bezwaren en twijfels. Kortom: ze deden er alles aan om elkaar te doen geloven dat de besluiten de juiste waren. Met alle gevolgen vandien.

En jij? Durf jij je mond open te trekken onder groepsdruk?

Meer weten over houding en (ingesleten) gedragspatronen? Schrijf je nu in voor de Nazomercursus Inzicht in gedrag

 

Laat een bericht achter op de website

Selmar
 

Arbeids- en organisatiepsycholoog (Rijksuniversiteit Groningen) | Teamwork expert Mede-initiatiefnemer Dag van het Werkplezier, samen met Ferry de Wit van banana tree

Click Here to Leave a Comment Below 2 comments