De 3 belangrijkste factoren voor succesvolle zelfsturende teams

“Zeggen dat je de volledige verantwoordelijkheid neemt voor verandering is makkelijk. Er voor de volle 100% naar handelen niet. Dat vraagt om voortdurende wisselwerking tussen organisatie, team en individu.”

Veranderingen en reorganisaties binnen het onderwijs en in de zorg zijn zoals je dat zegt: een hot topic. Om bezuinigingen op te vangen wordt steeds meer ingezet op zelfsturende teams, een rigoureuze verandering in de organisatiestructuur. En dat vraagt om een minstens zo rigoureuze verandering in de organisatiecultuur. Hieronder drie cruciale factoren voor succesvol veranderen, leren en verbeteren met zelfsturende teams.

 

1. Vertrouwen vanuit de top

Een cruciale factor om als zelforganiserend team succesvol te zijn is de mate waarin je vrijheid van handelen hebt en de mate waarin je als team beslissingsbevoegdheid ervaart. Een gevolg van het snijden in managementlagen is dat verantwoordelijkheden lager in de organisatie komen te liggen. Een gevolg daarvan is dat beleid en uitvoer nader tot elkaar komen. Een interessant gegeven voor wie gelooft in het voorbeeldgedrag van leidinggevenden.

Beleidsbepalers, bestuurders en leidinggevenden zullen dezelfde cultuuromslag moeten ondergaan als medewerkers. Zolang de top blijft sturen op bezuinigingen of reg(iss)eert vanuit angst of onzekerheid voor vernieuwing (vaak gericht op behoud van status quo) zal een reorganisatie van enig formaat niet slagen. Ik chargeer een beetje, maar in veel gevallen is het (voor)beeldgedrag dat medewerkers van leidinggevenden krijgen bijna tegengesteld aan wat er van hen wordt verwacht. Anders gezegd: verandering gaat niet werken zolang de top niet meebeweegt (zie ook de geestige, en treffende, illustratie van Tom Fishburne).

De vraag is dus: in hoeverre hebben leidinggevenden vertrouwen in de teams en zijn ze bereid om verantwoordelijkheden echt uit handen te geven? In hoeverre zijn ze bereid om de koers uit te zetten en de stip op de horizon aan te wijzen, maar om de weg er naartoe ‘los te laten’. In hoeverre staan ze écht open voor vernieuwing, voor anders denken en anders doen? Door hier vanuit de top gezamenlijk in op te trekken, en met elkaar de rug recht te houden, laat je het juiste voorbeeldgedrag zien voor de gewenste leer- en verbetercultuur. Want zeggen dat je de volledige verantwoordelijkheid neemt voor verandering is gemakkelijk. Er voor de volle 100% naar handelen is moeilijk. Maar niet onmogelijk. En… al het goede komt langzaam.

Zelfsturing (1): Organisatieterm voor de (mate van) beslissingsvrijheid die wordt toegekend aan personen, teams of 
bedrijfsafdelingen.

 

Verandering en innovatie

 

2. Vertrouwen binnen het team

Creëer een werkomgeving en een gespreksklimaat waarbij het eerder regel is dan uitzondering dat je elkaar aanspreekt. Persoonlijk en direct (cést le ton qui fait la musique). Dat maakt het ook makkelijker om het over de inhoud te hebben. Eerst het wie, dan het wat. Leer van elkaar en met elkaar. Door te sparren, door fouten  te delen, door vragen te stellen en door successen te vieren bouw je aan een (h)echt team.

Hoe spannend en hoe lastig het soms ook is, het onderling durven geven en kunnen ontvangen van feedback maakt je als team sterker en weerbaar tegen veranderingen of onzekerheden in de toekomst. En het klinkt allemaal zo logisch, op papier. Maar in werkelijkheid wordt hier slechts zelden invulling aan gegeven. Getuige deze cijfers: meer dan 50% van de klachten bij ziekteverzuim is werkgerelateerd en in meer dan 80% van de gevallen zijn hoge werkdruk, veranderstress of conflictsituaties de oorzaak.

Ik geloof dat een team élke verandering in de toekomst aankan als alle teamleden tenminste bereid zijn te investeren in elkaar en hierin  ook voor de volle 100% gefaciliteerd worden door het management. Nieuwe ideeën kunnen en durven uitvoeren en fouten mogen maken in het steeds opnieuw leren en ontdekken wat wel werkt en wat niet. En om te voorkomen dat zelfsturing en bijbehorende verantwoordelijkheden als een vanzelfsprekendheid worden toegedicht aan (soms nog nieuw te vormen) zelforganiserende teams zul je vanaf het begin blijvend de dialoog met elkaar aan moeten gaan. Dit is een gezamenlijke en voortdurende verantwoordelijkheid van beide kanten. En een absolute voorwaarde voor succes.

Zelfsturing (2): Een gezamenlijke koers kiezen, bouwen aan een team en doelen weten te realiseren binnen en buiten de organisatie, rekening houdend met ieders sterke en zwakke kanten, interesses, waarden, overtuigingen en ambities.

 

EPSON scanner image

 

3. Vertrouwen in jezelf

Zelfvertrouwen speelt een derde cruciale rol in het al of niet slagen van zelforganiserende teams. Niet iedereen gaat op dezelfde wijze om met een verandering of een reorganisatie. Voor de één is het zien van kansen, mogelijkheden en uitdagingen een logisch gegeven, een tweede natuur. Voor de ander bestaat die tweede natuur uit ‘beren op de weg’ en brengt verandering niet zozeer uitdagingen als wel de nodige spanningen en onzekerheden met zich mee. Het wrange is wel: je moet mee.

Om duurzaam inzetbaar te zijn zul je als individu (en voor sommigen gaat dat zelfs tegen de eerste natuur in) eerst en vooral voor jezelf moeten zorgen. Persoonlijke ontwikkeling en de daarbij behorende gedragsverandering is heel mooi af te leggen tegen de ‘logische niveaus’ van Dilts en Bateson (zie onderstaande piramide). Ik maak er liever van, de psychologische niveaus van verandering, omdat bij verandering ook altijd belangrijke waarden, vastgeroeste patronen, overtuigingen, idealen en/of negatieve denkbeelden om de hoek komen kijken. Het heeft in mijn optiek dan ook niet zoveel zin om lukraak te beginnen met het coachen of trainen op vaardigheden en gedrag. Net als de heren Dilts en Bateson ken ik veel meer waarde toe aan blijvende gedragsverandering, en daarvoor zal eerst op een hogerliggend niveau verandering gerealiseerd moeten worden. Mindset. Er is motivatie, overtuiging, lef en veel (zelf)vertrouwen nodig om daadwerkelijk met nieuw aangeleerde vaardigheden aan de slag te gaan. Kunnen is vaak niet het probleem, durven wel.

Zelfsturing (3): Bewust zijn van de vrijheid om te kiezen en verantwoordelijkheid nemen en dragen voor je eigen gedrag en persoonlijke groei in een veranderende (werk)omgeving.

 

(Psycho)logische niveaus van verandering - Dilts en Bateson

 

Tot slot

De afstand van de uitvoerende teams naar de top is steeds makkelijker te overbruggen. Er ligt een schone taak voor de organisatietop om permanent de rode loper uit te leggen. En een minstens zo schone taak voor teams en professionals om deze regelmatig en ‘met vertrouwen’ te (blijven) bewandelen. En laat hierin nou het belangrijkste deel van een cultuuromslag en van de gezamenlijke uitdaging zitten. Wie is er bereid om als eerste uit de comfortzone te stappen om tot gewenste verandering en verbetering te komen? Ik zou er geen wedstrijd van maken.

 

Wil je een ervaring delen of reageren op deze blog? Laat een bericht achter.

 

 

Selmar
 

Arbeids- en organisatiepsycholoog (Rijksuniversiteit Groningen) | Teamwork expert Mede-initiatiefnemer Dag van het Werkplezier, samen met Ferry de Wit van banana tree

Click Here to Leave a Comment Below 0 comments